展望“十五五”，物流業(yè)發(fā)展進入“三期”疊加階段，總體仍處戰(zhàn)略政策機遇期、迎來物流需求迭代期和行業(yè)發(fā)展成熟期，對于未來五年物流戰(zhàn)略規(guī)劃，或許我們需要關注以下“8”個關鍵詞。

    一是直面，客觀理性直面內(nèi)外部發(fā)展環(huán)境

    二是突破，首先做好戰(zhàn)略版圖和業(yè)務突破

    三是平衡，注重平衡多重發(fā)展目標

    四是領先，聚焦尋求發(fā)展模式相對領先

    五是適配，公司服務能力與市場需求精準適配

    六是可得，研判不確定性下的相對確定性，戰(zhàn)略規(guī)劃需求的要素可得，判斷的外部環(huán)境和支撐條件可得。

    七是可控，風險可控，確保較差情況企業(yè)的盈利和可持續(xù)。

    八是落地，路徑相對清晰、落地、可行，而非絕對可見。

（接續(xù)上篇）

    三、平衡—戰(zhàn)略目標的“不可能三角”平衡

    物流企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標可分解成核心競爭力強、營收規(guī)模大、發(fā)展質(zhì)效優(yōu)等三個維度衡量，但這三個目標很難一蹴而就、無論從資源投入重心與發(fā)展路徑來看，都很難同時實現(xiàn)。

    從資源投入看，三個目標分別代表不同的投入側(cè)重和方式。核心競爭力強往往需要對人才、技術、設備、軟件、創(chuàng)新等進行較大投入，追求營收規(guī)模大往往需要加大對主營業(yè)務擴張或新興業(yè)務拓展投入；發(fā)展質(zhì)效優(yōu)則可能需要砍掉一些盈利水平差的業(yè)務，排斥對可能影響當期效益的新興業(yè)務或是減少創(chuàng)新研發(fā)的投入，而著重于優(yōu)質(zhì)業(yè)務的服務提升、管理提升、創(chuàng)新提升等方面投入。

    從目標路徑看，不同企業(yè)適用不同的發(fā)展路徑。根據(jù)物流行業(yè)發(fā)展經(jīng)驗，行業(yè)多數(shù)企業(yè)是先期通過粗放式發(fā)展做大營收規(guī)模，憑借營收規(guī)模帶來的規(guī)模效應實現(xiàn)質(zhì)量和效益改善，然后通過一定積累再進行創(chuàng)新投入并最終實現(xiàn)核心競爭力的增強。也有企業(yè)（如京東）先通過物流設施網(wǎng)絡健全、信息技術投入等方式構(gòu)建核心競爭力、然后不斷壯大營收規(guī)模，最終實現(xiàn)發(fā)展質(zhì)效目標。

    物流企業(yè)戰(zhàn)略目標設定需針對企業(yè)所處的不同階段、不同發(fā)展環(huán)境作出不同的戰(zhàn)略目標平衡設定，找到核心競爭力強、營收規(guī)模大、發(fā)展質(zhì)效優(yōu)的三角平衡點和鏈接點；而規(guī)避對單一目標的過度追求，如過度追求規(guī)模而忽略核心競爭力的構(gòu)建或發(fā)展質(zhì)效，過度追求效益而忽略新興業(yè)務拓展與創(chuàng)新。

    四、領先—建立相對“領先”的發(fā)展模式

    物流戰(zhàn)略規(guī)劃是對企業(yè)商業(yè)模式、發(fā)展模式的一次再審視和重構(gòu)，我們需要結(jié)合企業(yè)自身實際，充分梳理物流行業(yè)現(xiàn)行發(fā)展模式、未來發(fā)展模式（趨勢），規(guī)劃建立未來幾年相對領先的發(fā)展模式。

    不是所有企業(yè)都能建立最佳的商業(yè)模式。處于不同發(fā)展區(qū)間的企業(yè)存在類似商業(yè)模式，我們需要剖析行業(yè)每個發(fā)展區(qū)間的發(fā)展模式，加以借鑒、創(chuàng)新與提升，并找到我們規(guī)劃進入的行業(yè)發(fā)展區(qū)間成熟、成功的發(fā)展模式，淘汰行業(yè)落后的商業(yè)模式。

    不是所有業(yè)務都在同一發(fā)展區(qū)間，需要明確各自適宜的發(fā)展模式。對于綜合型物流企業(yè)而言，倉儲、運輸、配送、物流園區(qū)、增值服務等不同細分業(yè)務可能分別處在行業(yè)發(fā)展的不同區(qū)間，需要逐一加以剖析，找到匹配的發(fā)展模式。

不同地區(qū)、不同時間節(jié)點企業(yè)發(fā)展模式可能存在不同，需要并行、演進設計。對于企業(yè)具體某些物流主營業(yè)務，需要在不同時期、不同地區(qū)因地因時設計、采用不同的發(fā)展模式。

（未完待續(xù)，感謝閱讀）